Un negocio exitoso con un compromiso desparejo<\/strong><\/h3>\n\n\n\nUna empresa textil de indumentaria femenina, iniciada por el padre, que con el tiempo sum\u00f3 a sus tres hijos. Mientras el mercado fue demandante y la competencia acotada, prosper\u00f3 y desarroll\u00f3 una estructura semi industrial muy superior a la habitual del rubro: en vez de limitarse al corte y tercerizar el resto (confecci\u00f3n, estampado, tintorer\u00eda, bordado), construy\u00f3 una planta de tres pisos con m\u00e1s procesos internos.<\/p>\n\n\n\n
Los hijos se incorporaron de manera desarticulada: cada uno tomaba lo que le resultaba c\u00f3modo y, muchas veces, antepon\u00eda otras actividades. El compromiso del padre era total; el de los hijos, puntual. \u00c9l lo aceptaba para mantener a la familia unida en el trabajo, mientras el mercado cambiaba y nadie lo advert\u00eda. Los roces entre hermanos llegaron a la agresi\u00f3n verbal y uno de ellos se alej\u00f3. La hija, ocupada con su familia numerosa, concurr\u00eda poco y sus tareas se hac\u00edan tarde o mal, lo que demoraba la producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Muy por debajo del punto de equilibrio<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLa empresa vend\u00eda cada vez menos y se limitaba a quejarse del mercado. Cuando nos convocaron para construir una organizaci\u00f3n eficiente, encontramos algo m\u00e1s llamativo: estaban muy por debajo del punto de equilibrio<\/strong> (el nivel de ventas en el que la empresa no gana ni pierde). Ese punto estaba entre 65.000 y 75.000 prendas por temporada y vend\u00edan 25.000. Si no hab\u00edan quebrado era porque el padre cubr\u00eda los agujeros econ\u00f3micos.<\/p>\n\n\n\nLa intervenci\u00f3n: de 25.000 a 50.000 prendas<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn la primera temporada desarmamos el conflicto entre los hermanos. Uno se retir\u00f3 para iniciar su propio emprendimiento y preservar el v\u00ednculo familiar, un gesto generoso, y era el de m\u00e1s empuje. El padre y, en especial, su esposa no pod\u00edan aceptar el alejamiento de otro hijo (en realidad, de la hija), por lo que decidieron prescindir de sus funciones, aunque ella conserv\u00f3 su rol y un sueldo importante. Trabajamos entonces con el padre y con un hijo con formaci\u00f3n universitaria en administraci\u00f3n de empresas.<\/p>\n\n\n\n
Fijamos para el verano un objetivo de 65.000 prendas, el piso del punto de equilibrio. Pese a fundamentar las nuevas acciones, hab\u00eda enorme resistencia: volv\u00edan una y otra vez a lo que no funcionaba. Una de esas acciones causaba el mayor atraso de producci\u00f3n. Hist\u00f3ricamente, el rubro hac\u00eda un corte peque\u00f1o, lo ofrec\u00eda, detectaba los productos m\u00e1s vendibles y repet\u00eda los cortes seg\u00fan las ventas. Hoy, con temporadas m\u00e1s cortas y una oferta ampl\u00edsima, no entregar en t\u00e9rmino puede afectar a gran parte de los pedidos, con el costo de un cliente enojado. Adem\u00e1s, al repetir cortes suele faltar la misma tela o los talleres externos ya est\u00e1n ocupados.<\/p>\n\n\n\n
Propusimos hacer un corte de todos los productos que alcanzara entre el 75 % y el 80 % del objetivo, y reservar el 20 % o 25 % restante para los m\u00e1s demandados. Trabajamos con los vendedores para lograr una venta pareja y armamos la planificaci\u00f3n de producci\u00f3n. En el plan, todo encastraba.<\/p>\n\n\n\n
Pero el padre aceptaba nuestra intervenci\u00f3n y segu\u00eda con su modelo, repitiendo la metodolog\u00eda anterior por decisi\u00f3n unilateral. Al hijo que se qued\u00f3 le resultaba c\u00f3modo que el padre se hiciera cargo de todo y quejarse despu\u00e9s con nosotros, sin comprometerse con el cambio organizacional. Aun as\u00ed, gracias a esas quejas pudimos intervenir durante el proceso y se vendieron 50.000 prendas: no alcanzaba para cubrir los gastos, pero duplicaba la temporada anterior.<\/p>\n\n\n\n
Mostrar mejores resultados no alcanz\u00f3<\/strong><\/h3>\n\n\n\nAl planificar el invierno, reaparecieron las mismas ideas de producci\u00f3n, aunque hab\u00edamos demostrado que producir cortes mayores era posible y reduc\u00eda los costos de corte (tiempo), de log\u00edstica (volumen de traslado) y de comercializaci\u00f3n (mejor entrega al cliente). Mostrar mejores resultados no bast\u00f3 para cambiar un modelo mental.<\/strong><\/p>\n\n\n\nDefinir el rol y sus funciones: dar una directiva no alcanza<\/strong><\/h2>\n\n\n\nEs habitual que un titular pyme se queje del desempe\u00f1o de un colaborador. Espera que dar una directiva o definir c\u00f3mo hacer la tarea sea suficiente. Cuando no lo es, llegan el enojo y, m\u00e1s de una vez, la denigraci\u00f3n de la persona. Otros la mandan a un curso y esperan que vuelva con toda la eficiencia que pretenden.<\/p>\n\n\n\n
Una metal\u00fargica y el puesto para \u201calguien de confianza\u201d<\/strong><\/h3>\n\n\n\nUna empresa metal\u00fargica que desarrolla equipos hidr\u00e1ulicos y procesos de automatizaci\u00f3n ten\u00eda la administraci\u00f3n a cargo de una sola empleada. Su titular no es profesional, pero su idoneidad lo convierte en un experto. En una reuni\u00f3n con clientes y empresas competidoras, donde cada una deb\u00eda explicar c\u00f3mo resolver\u00eda un problema, \u00e9l expuso la causa y una soluci\u00f3n sencilla con m\u00e1s claridad que los dos ingenieros presentes, y le dieron el trabajo. Nuestro \u00fanico aporte fue el dise\u00f1o conversacional<\/strong> de esa reuni\u00f3n: c\u00f3mo exponer, manejar el tiempo y usar los actos ling\u00fc\u00edsticos de ofrecimiento y pedido.<\/p>\n\n\n\nApenas comenzado el trabajo, la empleada administrativa renunci\u00f3 por una mejor oportunidad. La esposa del titular opin\u00f3 que el puesto deb\u00eda cubrirlo el hijo menor, porque en ese lugar se manejan valores y n\u00fameros y hace falta alguien de confianza. Coincid\u00edamos en que en todo puesto debe existir cierto grado de confianza, o ser\u00eda imposible armar una organizaci\u00f3n. Nos opon\u00edamos por otros motivos: el hijo no ten\u00eda formaci\u00f3n para el puesto y presupon\u00edamos que ejercer\u00eda su v\u00ednculo de hijo sin la eficiencia requerida.<\/p>\n\n\n\n
Lamentablemente, ten\u00edamos raz\u00f3n. Hac\u00eda lo estrictamente necesario. Se compr\u00f3 un software de administraci\u00f3n que se usa solo para lo b\u00e1sico: no hay plan de cuentas ni centros de costos ni informes, solo se factura y se lleva la cuenta corriente. El padre no quer\u00eda o no pod\u00eda exigirle, y no pon\u00eda l\u00edmite ni a las llegadas tarde, con el mal ejemplo para el resto. Termin\u00f3 busc\u00e1ndose una empleada con las competencias necesarias, y la empresa perdi\u00f3 dos a\u00f1os en lograr una administraci\u00f3n que generara informaci\u00f3n para decidir.<\/p>\n\n\n\n
Una textil infantil: presi\u00f3n sin conducci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n\n\n\nUna empresa textil de indumentaria para ni\u00f1os, con local propio y f\u00e1brica que tambi\u00e9n vende a otros comercios, hoy tiene casi 50 personas. Naci\u00f3 en la crisis de 2001-2002, cuando el titular no lograba abastecerse y decidi\u00f3 fabricar su propia l\u00ednea. All\u00ed tambi\u00e9n renunci\u00f3 la empleada administrativa y la reemplaz\u00f3 una joven de 21 a\u00f1os, de confianza, a quien se le dio una explicaci\u00f3n somera de sus funciones y se la dej\u00f3 hacer.<\/p>\n\n\n\n
El titular tiene poca paciencia para conducir: da directivas y salta a otro tema. Esto exige gente autogestiva, algo muy bueno, pero deja poca conducci\u00f3n. La empleada trabajaba con compromiso, aunque la cobranza no siempre daba lo esperado. \u00c9l la presionaba sin darle acompa\u00f1amiento y ella con frecuencia terminaba llorando. Al involucrarnos, descubrimos que:<\/p>\n\n\n\n
\n- El atraso no era tan grande como dec\u00eda el titular: su reclamo respond\u00eda a la necesidad de contar con recursos para iniciar la temporada siguiente.<\/li>\n\n\n\n
- Seg\u00fan cu\u00e1ndo se analizara el listado, la deuda correspond\u00eda a vendedores, a quienes ella no deb\u00eda reclamar, o a clientes directos de f\u00e1brica.<\/li>\n\n\n\n
- Cinco o seis clientes concentraban la mayor parte de la deuda y hab\u00edan hecho acuerdos con el titular. \u00c9l lo negaba y no asum\u00eda llamarlos para aclarar la situaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n
- Como suele pasar, pon\u00eda el dedo en el lugar justo: preguntaba por un deudor que ella no hab\u00eda trabajado, casi siempre de monto bajo. Alcanzaba para enojarse y presionarla de nuevo, sin darle ninguna herramienta.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Confianza o competencia: \u00bfponemos buenos jugadores en el equipo?<\/strong><\/h2>\n\n\n\nCuando se toma personal solo por su confianza, se dice que entonces podr\u00eda cubrir el puesto la madre o el padre de uno. Sin embargo, si a esos mismos titulares se les pide armar un equipo de f\u00fatbol para un campeonato, no miran tanto si son de confianza sino si son buenos. \u00bfC\u00f3mo podr\u00edamos obtener buenos resultados si no ponemos buenos jugadores en nuestro equipo de trabajo?<\/strong><\/p>\n\n\n\nY una vez incorporados, casi no hay entrenamiento: cada uno se entrena mientras juega. Tampoco es com\u00fan un mando medio o un titular que observe y proponga mejoras, como hacen el DT o el coach en el deporte. Si esas funciones mejoran el rendimiento de los deportistas y se usan en las empresas medianas y grandes, \u00bfpor qu\u00e9 son tan poco frecuentes en las pymes? Las respuestas suelen ir por el mismo lado:<\/p>\n\n\n\n
\n- No tenemos tiempo para capacitarnos.<\/li>\n\n\n\n
- Alguna vez mand\u00e9 a capacitar a alguien y no sirvi\u00f3 de nada.<\/li>\n\n\n\n
- Lo mand\u00e9 a capacitar y al poco tiempo se fue.<\/li>\n\n\n\n
- El nivel de gente que tomamos no puede ser capacitado.<\/li>\n\n\n\n
- Lo mando a formarse y no tengo qui\u00e9n lo reemplace ese d\u00eda.<\/li>\n\n\n\n
- Entonces preguntamos si a quien capacit\u00f3 le dio lugar para implementar lo aprendido, si cree que formar a una o dos personas alguna vez alcanza para mejorar, y si le dio alg\u00fan reconocimiento (no necesariamente econ\u00f3mico) para que se sienta m\u00e1s integrado.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Y no es cuesti\u00f3n de retribuci\u00f3n, siempre que est\u00e9 dentro de la media del mercado. Conocemos empresas que pagan por encima y no tienen un buen equipo y, en menor medida, empresas en la media o levemente por debajo que s\u00ed lo lograron.<\/p>\n\n\n\n
C\u00f3mo arm\u00f3 su equipo de trabajo una ferreter\u00eda industrial<\/strong><\/h2>\n\n\n\nEst\u00e1 conducida por un ingeniero que, en la crisis de 2001, se fundi\u00f3 y tuvo que empezar de nuevo. Trabajaba con tres de sus cuatro hijos. Uno, por desavenencias con el padre, plante\u00f3 su independencia, y el padre dej\u00f3 escrito en una especie de protocolo familiar que el que se va no vuelve. Ayud\u00f3 a su hijo en el nuevo emprendimiento, pero este no regres\u00f3. Para no quedar atado al negocio, sab\u00eda que necesitaba un equipo eficiente y tom\u00f3 varias acciones:<\/p>\n\n\n\n
\n- Conform\u00f3 un directorio<\/strong> con sus dos hijos y su esposa, m\u00e1s un colaborador invitado seg\u00fan el tema. Se re\u00fane el primer y el tercer mi\u00e9rcoles de cada mes, al mediod\u00eda.<\/li>\n\n\n\n
- Se tom\u00f3 todo el tiempo necesario para cubrir cada puesto.<\/strong> Mejor\u00f3 las entrevistas, todos los candidatos pasaban por un psicot\u00e9cnico externo y \u00e9l llamaba personalmente a las referencias.<\/li>\n\n\n\n
- Ampli\u00f3 los canales de b\u00fasqueda<\/strong> con nuestra consultora de RRHH, a valores adecuados a una pyme.
Alguien puede pensar que con tanta exigencia y una retribuci\u00f3n en la media o levemente por debajo ning\u00fan candidato ser\u00eda posible. No fue as\u00ed: quiz\u00e1s cueste m\u00e1s encontrar a la persona, pero se encuentra.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\nPerfil de puesto: la herramienta que casi nadie usa al seleccionar personal<\/strong><\/h2>\n\n\n\nComo consultora de RRHH aportamos una regla: ninguna b\u00fasqueda sin describir antes el perfil del puesto. Es una tarea sencilla y muy \u00fatil, aunque casi no se usa, y su primer beneficio es clarificar qu\u00e9 estamos buscando<\/strong>. Casi todos afirman tenerlo claro, pero al completar la plantilla del perfil empiezan a surgir las dudas.<\/p>\n\n\n\nPrimera parte: responsabilidad, funciones, competencias y talentos<\/strong><\/h3>\n\n\n\nResponsabilidad.<\/strong> Es el para qu\u00e9 tomamos a la persona, por lo cual recibir\u00e1 una contraprestaci\u00f3n econ\u00f3mica: el valor que esperamos que agregue. No buscamos un encargado de dep\u00f3sito para que acomode y d\u00e9 de baja la mercader\u00eda, sino uno que agilice la entrada y salida y evite faltantes o sobrantes. Tampoco una empleada administrativa solo para facturar y reclamar cobranzas, sino una que genere informaci\u00f3n fidedigna para decidir; ni un vendedor solo de mostrador, sino uno que interprete y satisfaga a los clientes.<\/p>\n\n\n\nFunciones.<\/strong> Suele describirse el perfil solo por las funciones: las tareas para cumplir con las responsabilidades. Por ejemplo, un encargado de dep\u00f3sito debe ingresar y acomodar mercader\u00eda, preparar pedidos, sacar faltantes e informar mercader\u00eda rota; un vendedor de mostrador, dar la bienvenida, indagar el pedido, ofrecer la mejor alternativa, armar el presupuesto y pedir la satisfacci\u00f3n del cliente. La responsabilidad es una declaraci\u00f3n actitudinal; las funciones son verbos en infinitivo, acciones a llevar a cabo.<\/p>\n\n\n\n
La empresa vend\u00eda cada vez menos y se limitaba a quejarse del mercado. Cuando nos convocaron para construir una organizaci\u00f3n eficiente, encontramos algo m\u00e1s llamativo: estaban muy por debajo del punto de equilibrio<\/strong> (el nivel de ventas en el que la empresa no gana ni pierde). Ese punto estaba entre 65.000 y 75.000 prendas por temporada y vend\u00edan 25.000. Si no hab\u00edan quebrado era porque el padre cubr\u00eda los agujeros econ\u00f3micos.<\/p>\n\n\n\n En la primera temporada desarmamos el conflicto entre los hermanos. Uno se retir\u00f3 para iniciar su propio emprendimiento y preservar el v\u00ednculo familiar, un gesto generoso, y era el de m\u00e1s empuje. El padre y, en especial, su esposa no pod\u00edan aceptar el alejamiento de otro hijo (en realidad, de la hija), por lo que decidieron prescindir de sus funciones, aunque ella conserv\u00f3 su rol y un sueldo importante. Trabajamos entonces con el padre y con un hijo con formaci\u00f3n universitaria en administraci\u00f3n de empresas.<\/p>\n\n\n\n Fijamos para el verano un objetivo de 65.000 prendas, el piso del punto de equilibrio. Pese a fundamentar las nuevas acciones, hab\u00eda enorme resistencia: volv\u00edan una y otra vez a lo que no funcionaba. Una de esas acciones causaba el mayor atraso de producci\u00f3n. Hist\u00f3ricamente, el rubro hac\u00eda un corte peque\u00f1o, lo ofrec\u00eda, detectaba los productos m\u00e1s vendibles y repet\u00eda los cortes seg\u00fan las ventas. Hoy, con temporadas m\u00e1s cortas y una oferta ampl\u00edsima, no entregar en t\u00e9rmino puede afectar a gran parte de los pedidos, con el costo de un cliente enojado. Adem\u00e1s, al repetir cortes suele faltar la misma tela o los talleres externos ya est\u00e1n ocupados.<\/p>\n\n\n\n Propusimos hacer un corte de todos los productos que alcanzara entre el 75 % y el 80 % del objetivo, y reservar el 20 % o 25 % restante para los m\u00e1s demandados. Trabajamos con los vendedores para lograr una venta pareja y armamos la planificaci\u00f3n de producci\u00f3n. En el plan, todo encastraba.<\/p>\n\n\n\n Pero el padre aceptaba nuestra intervenci\u00f3n y segu\u00eda con su modelo, repitiendo la metodolog\u00eda anterior por decisi\u00f3n unilateral. Al hijo que se qued\u00f3 le resultaba c\u00f3modo que el padre se hiciera cargo de todo y quejarse despu\u00e9s con nosotros, sin comprometerse con el cambio organizacional. Aun as\u00ed, gracias a esas quejas pudimos intervenir durante el proceso y se vendieron 50.000 prendas: no alcanzaba para cubrir los gastos, pero duplicaba la temporada anterior.<\/p>\n\n\n\n Al planificar el invierno, reaparecieron las mismas ideas de producci\u00f3n, aunque hab\u00edamos demostrado que producir cortes mayores era posible y reduc\u00eda los costos de corte (tiempo), de log\u00edstica (volumen de traslado) y de comercializaci\u00f3n (mejor entrega al cliente). Mostrar mejores resultados no bast\u00f3 para cambiar un modelo mental.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Es habitual que un titular pyme se queje del desempe\u00f1o de un colaborador. Espera que dar una directiva o definir c\u00f3mo hacer la tarea sea suficiente. Cuando no lo es, llegan el enojo y, m\u00e1s de una vez, la denigraci\u00f3n de la persona. Otros la mandan a un curso y esperan que vuelva con toda la eficiencia que pretenden.<\/p>\n\n\n\n Una empresa metal\u00fargica que desarrolla equipos hidr\u00e1ulicos y procesos de automatizaci\u00f3n ten\u00eda la administraci\u00f3n a cargo de una sola empleada. Su titular no es profesional, pero su idoneidad lo convierte en un experto. En una reuni\u00f3n con clientes y empresas competidoras, donde cada una deb\u00eda explicar c\u00f3mo resolver\u00eda un problema, \u00e9l expuso la causa y una soluci\u00f3n sencilla con m\u00e1s claridad que los dos ingenieros presentes, y le dieron el trabajo. Nuestro \u00fanico aporte fue el dise\u00f1o conversacional<\/strong> de esa reuni\u00f3n: c\u00f3mo exponer, manejar el tiempo y usar los actos ling\u00fc\u00edsticos de ofrecimiento y pedido.<\/p>\n\n\n\n Apenas comenzado el trabajo, la empleada administrativa renunci\u00f3 por una mejor oportunidad. La esposa del titular opin\u00f3 que el puesto deb\u00eda cubrirlo el hijo menor, porque en ese lugar se manejan valores y n\u00fameros y hace falta alguien de confianza. Coincid\u00edamos en que en todo puesto debe existir cierto grado de confianza, o ser\u00eda imposible armar una organizaci\u00f3n. Nos opon\u00edamos por otros motivos: el hijo no ten\u00eda formaci\u00f3n para el puesto y presupon\u00edamos que ejercer\u00eda su v\u00ednculo de hijo sin la eficiencia requerida.<\/p>\n\n\n\n Lamentablemente, ten\u00edamos raz\u00f3n. Hac\u00eda lo estrictamente necesario. Se compr\u00f3 un software de administraci\u00f3n que se usa solo para lo b\u00e1sico: no hay plan de cuentas ni centros de costos ni informes, solo se factura y se lleva la cuenta corriente. El padre no quer\u00eda o no pod\u00eda exigirle, y no pon\u00eda l\u00edmite ni a las llegadas tarde, con el mal ejemplo para el resto. Termin\u00f3 busc\u00e1ndose una empleada con las competencias necesarias, y la empresa perdi\u00f3 dos a\u00f1os en lograr una administraci\u00f3n que generara informaci\u00f3n para decidir.<\/p>\n\n\n\n Una empresa textil de indumentaria para ni\u00f1os, con local propio y f\u00e1brica que tambi\u00e9n vende a otros comercios, hoy tiene casi 50 personas. Naci\u00f3 en la crisis de 2001-2002, cuando el titular no lograba abastecerse y decidi\u00f3 fabricar su propia l\u00ednea. All\u00ed tambi\u00e9n renunci\u00f3 la empleada administrativa y la reemplaz\u00f3 una joven de 21 a\u00f1os, de confianza, a quien se le dio una explicaci\u00f3n somera de sus funciones y se la dej\u00f3 hacer.<\/p>\n\n\n\n El titular tiene poca paciencia para conducir: da directivas y salta a otro tema. Esto exige gente autogestiva, algo muy bueno, pero deja poca conducci\u00f3n. La empleada trabajaba con compromiso, aunque la cobranza no siempre daba lo esperado. \u00c9l la presionaba sin darle acompa\u00f1amiento y ella con frecuencia terminaba llorando. Al involucrarnos, descubrimos que:<\/p>\n\n\n\n Cuando se toma personal solo por su confianza, se dice que entonces podr\u00eda cubrir el puesto la madre o el padre de uno. Sin embargo, si a esos mismos titulares se les pide armar un equipo de f\u00fatbol para un campeonato, no miran tanto si son de confianza sino si son buenos. \u00bfC\u00f3mo podr\u00edamos obtener buenos resultados si no ponemos buenos jugadores en nuestro equipo de trabajo?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Y una vez incorporados, casi no hay entrenamiento: cada uno se entrena mientras juega. Tampoco es com\u00fan un mando medio o un titular que observe y proponga mejoras, como hacen el DT o el coach en el deporte. Si esas funciones mejoran el rendimiento de los deportistas y se usan en las empresas medianas y grandes, \u00bfpor qu\u00e9 son tan poco frecuentes en las pymes? Las respuestas suelen ir por el mismo lado:<\/p>\n\n\n\n Y no es cuesti\u00f3n de retribuci\u00f3n, siempre que est\u00e9 dentro de la media del mercado. Conocemos empresas que pagan por encima y no tienen un buen equipo y, en menor medida, empresas en la media o levemente por debajo que s\u00ed lo lograron.<\/p>\n\n\n\n Est\u00e1 conducida por un ingeniero que, en la crisis de 2001, se fundi\u00f3 y tuvo que empezar de nuevo. Trabajaba con tres de sus cuatro hijos. Uno, por desavenencias con el padre, plante\u00f3 su independencia, y el padre dej\u00f3 escrito en una especie de protocolo familiar que el que se va no vuelve. Ayud\u00f3 a su hijo en el nuevo emprendimiento, pero este no regres\u00f3. Para no quedar atado al negocio, sab\u00eda que necesitaba un equipo eficiente y tom\u00f3 varias acciones:<\/p>\n\n\n\n Como consultora de RRHH aportamos una regla: ninguna b\u00fasqueda sin describir antes el perfil del puesto. Es una tarea sencilla y muy \u00fatil, aunque casi no se usa, y su primer beneficio es clarificar qu\u00e9 estamos buscando<\/strong>. Casi todos afirman tenerlo claro, pero al completar la plantilla del perfil empiezan a surgir las dudas.<\/p>\n\n\n\n Responsabilidad.<\/strong> Es el para qu\u00e9 tomamos a la persona, por lo cual recibir\u00e1 una contraprestaci\u00f3n econ\u00f3mica: el valor que esperamos que agregue. No buscamos un encargado de dep\u00f3sito para que acomode y d\u00e9 de baja la mercader\u00eda, sino uno que agilice la entrada y salida y evite faltantes o sobrantes. Tampoco una empleada administrativa solo para facturar y reclamar cobranzas, sino una que genere informaci\u00f3n fidedigna para decidir; ni un vendedor solo de mostrador, sino uno que interprete y satisfaga a los clientes.<\/p>\n\n\n\n Funciones.<\/strong> Suele describirse el perfil solo por las funciones: las tareas para cumplir con las responsabilidades. Por ejemplo, un encargado de dep\u00f3sito debe ingresar y acomodar mercader\u00eda, preparar pedidos, sacar faltantes e informar mercader\u00eda rota; un vendedor de mostrador, dar la bienvenida, indagar el pedido, ofrecer la mejor alternativa, armar el presupuesto y pedir la satisfacci\u00f3n del cliente. La responsabilidad es una declaraci\u00f3n actitudinal; las funciones son verbos en infinitivo, acciones a llevar a cabo.<\/p>\n\n\n\nLa intervenci\u00f3n: de 25.000 a 50.000 prendas<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Mostrar mejores resultados no alcanz\u00f3<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Definir el rol y sus funciones: dar una directiva no alcanza<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Una metal\u00fargica y el puesto para \u201calguien de confianza\u201d<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Una textil infantil: presi\u00f3n sin conducci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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Confianza o competencia: \u00bfponemos buenos jugadores en el equipo?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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C\u00f3mo arm\u00f3 su equipo de trabajo una ferreter\u00eda industrial<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Alguien puede pensar que con tanta exigencia y una retribuci\u00f3n en la media o levemente por debajo ning\u00fan candidato ser\u00eda posible. No fue as\u00ed: quiz\u00e1s cueste m\u00e1s encontrar a la persona, pero se encuentra.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\nPerfil de puesto: la herramienta que casi nadie usa al seleccionar personal<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Primera parte: responsabilidad, funciones, competencias y talentos<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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