El titular PyME aprende de sus errores, no cabe dudas: por esa l\u00f3gica es que su empresa subsiste. Traducido: si supo sobrellevar el error y seguir adelante, es probable que, si la fuente que gener\u00f3 ese error volviera a aparecer, el titular supiera c\u00f3mo sortearla.<\/p>\n\n\n\n
Un ejemplo de esta hip\u00f3tesis es la diferencia que hay entre un titular PyME que conoci\u00f3 muchos periodos de inflaci\u00f3n e incluso hiperinflaci\u00f3n, y otros m\u00e1s j\u00f3venes que reci\u00e9n conocieron la inflaci\u00f3n en 2010 y a\u00f1os subsiguientes, sin antecedentes de procesos inflacionarios.<\/p>\n\n\n\n
Hago aqu\u00ed una distinci\u00f3n entre dos fen\u00f3menos que suelen confundirse:<\/p>\n\n\n\n
Proceso inflacionario:<\/strong> largos periodos de tiempo con inflaci\u00f3n mensual sostenida.<\/p>\n\n\n\n Crisis:<\/strong> cambio abrupto de las variables en un periodo muy corto. Por ejemplo, la crisis de diciembre del 2012 a abril del 2013.<\/p>\n\n\n\n Ejemplos de inflaci\u00f3n como proceso: los permanentes cambios de precios desde 2009 en adelante. En mi caso, conoc\u00ed la inflaci\u00f3n cuando me inici\u00e9 en mi vida laboral en la d\u00e9cada del 70, donde la inflaci\u00f3n era de dos d\u00edgitos todos los meses. Debido a ello, el principal argumento de venta era: “ma\u00f1ana cambia la lista,<\/em> aprovech\u00e1<\/em> y<\/em> compr\u00e1<\/em> hoy”<\/em>. Inclusive existieron normativas contables que intentaban morigerar algunas de las tantas distorsiones que generaba tal magnitud de inflaci\u00f3n, como la valuaci\u00f3n de inventarios o los ajustes por inflaci\u00f3n para la elaboraci\u00f3n de estados contables.<\/p>\n\n\n\n En general, muchos titulares no tienen una planificaci\u00f3n minuciosa de sus tareas. Algunos ni siquiera llevan una agenda, o la usan solo para hechos aislados, muchas veces para agendar eventos puntuales.<\/p>\n\n\n\n Algunos tienen listados de tareas a realizar. Otros simplemente llegan a su escritorio y ven qu\u00e9 temas les van cayendo.<\/p>\n\n\n\n Los titulares de rubros temporales \u2014como los textiles, los de temporadas escolares o veraniegas, los de fechas fijas como fin de a\u00f1o, o los del rubro turismo con sus feriados\u2014 suelen tener una planificaci\u00f3n a corto plazo, impuesta por esos eventos. La experiencia del equipo de la consultora es que, incluso en esos rubros, la planificaci\u00f3n del trabajo a mediano y largo plazo no es frecuente entre los titulares PyME.<\/p>\n\n\n\n Lo concreto es que trabajan muchas horas todos los d\u00edas, resolviendo m\u00faltiples situaciones de todo tipo, pero sin un claro plan de trabajo. Las peque\u00f1as tareas tienen casi la misma prioridad que las importantes.<\/p>\n\n\n\n As\u00ed viven el presente: con gran carga de trabajo, presi\u00f3n y cansancio, manejando y definiendo muchas situaciones al mismo tiempo, sin poder concentrarse en fondo en cada una de ellas. Y si bien las terminan resolviendo, el nivel de aprendizaje es muy bajo, porque el esfuerzo est\u00e1 fijado en solucionar o accionar, no en preguntarse c\u00f3mo automatizar o perfeccionar la tarea para hacerla de forma m\u00e1s eficiente la pr\u00f3xima vez<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Es realmente escaso el tiempo que se dedica a reflexionar sobre c\u00f3mo perfeccionar la organizaci\u00f3n para que sea m\u00e1s eficiente.<\/p>\n\n\n\n En la mayor\u00eda de los casos conocidos de empresas con las que intervino la consultora, la reflexi\u00f3n sobre c\u00f3mo hacer m\u00e1s eficiente una tarea o proceso se limit\u00f3 a crear una planilla nueva o delegar una tarea, sin siquiera revisar la carga de trabajo de la persona a la que se le asignaba. Y as\u00ed, al analizar un puesto de trabajo, encontramos personas con una gran cantidad de tareas, muchas de ellas no relacionadas entre s\u00ed, o que llevaban consigo numerosas planillas manuales o inform\u00e1ticas, muchas de las cuales ni siquiera eran requeridas: nadie m\u00e1s en la organizaci\u00f3n usaba la informaci\u00f3n que generaban.<\/p>\n\n\n\n Y muchas veces ni siquiera se registra la cantidad de planillas de seguimiento y control que se realizan en las distintas \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n En base a esta experiencia, sostengo que los hechos y eventos del pasado generan un bajo nivel de aprendizaje en el dominio de hacer m\u00e1s eficiente la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Resumiendo: las tareas del presente no generan una mejora sustancial basada en el aprendizaje sobre los hechos del pasado. Y como esas tareas no est\u00e1n mayoritariamente encuadradas en un proyecto integral y \u00fanico sobre el camino que quiere recorrer la empresa, tampoco est\u00e1n fuertemente enganchadas con el futuro.<\/p>\n\n\n\n Es decir: los tres tiempos \u2014pasado, presente y futuro\u2014 no est\u00e1n encadenados al plano de la eficiencia de la organizaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esto no quiere decir que no se realicen las tareas o que no se alcancen los resultados. Quiere decir que hacerlas y alcanzarlos podr\u00eda requerir un menor nivel de esfuerzo de los recursos humanos (incluido el titular) y de los recursos econ\u00f3micos. Y estos \u00faltimos casi nunca se contabilizan, porque no son identificables: son los famosos gastos invisibles<\/strong>, que en algunos casos superan a los gastos identificables.<\/p>\n\n\n\n \u00bfCu\u00e1ntos gastos invisibles tiene tu organizaci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El titular PyME aprende de sus errores, no cabe dudas: por esa l\u00f3gica es que su empresa subsiste. Traducido: si supo sobrellevar el error y seguir adelante, es probable que, si la fuente que gener\u00f3 ese error volviera a aparecer, el titular supiera c\u00f3mo sortearla. 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Un presente saturado, sin aprendizaje<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
El costo de no reflexionar<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Pasado, presente y futuro: los tres tiempos desconectados<\/strong><\/h2>\n\n\n\n