En nuestro equipo de consultor\u00eda organizacional nos hacemos una pregunta con frecuencia: \u00bfqu\u00e9 hace que en algunas empresas se logren grandes cambios en un tiempo muy acotado, mientras que en otras pasa el tiempo y los cambios llegan con cuentagotas?<\/p>\n\n\n\n
Como en cualquier an\u00e1lisis, en lugar de empezar a tirar ideas e hip\u00f3tesis, aplicamos una metodolog\u00eda.<\/p>\n\n\n\n
Aplicar una metodolog\u00eda nos permite:<\/p>\n\n\n\n
No ser reactivos y ser m\u00e1s reflexivos.<\/p>\n\n\n\n
Lograr mayor profundidad en el an\u00e1lisis.<\/p>\n\n\n\n
Aprovechar el aprendizaje de otras problem\u00e1ticas.<\/p>\n\n\n\n
Conocer realmente las fuentes que generan cada situaci\u00f3n y, por lo tanto, intervenir sobre ellas con mayor precisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Incrementar las posibilidades de modificar situaciones.<\/p>\n\n\n\n
El primer paso de la metodolog\u00eda es identificar qu\u00e9 variables intervienen en el tema. En nuestro caso, en la din\u00e1mica de modificar situaciones cuyos resultados no nos satisfacen, estas son:<\/p>\n\n\n\n
La cultura y los h\u00e1bitos de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
La personalidad del titular o de los titulares.<\/p>\n\n\n\n
Nuestra intervenci\u00f3n y el v\u00ednculo que logramos armar con cada cliente.<\/p>\n\n\n\n
Los recursos estructurales, humanos y econ\u00f3micos con los que se proponen realizar los cambios.<\/p>\n\n\n\n
Otras variables particulares de cada organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Al analizarlas una por una, vemos que no todas pesan igual.<\/p>\n\n\n\n
Cultura y h\u00e1bitos.<\/strong> Modificarlos suele ser muy dif\u00edcil: los h\u00e1bitos tranquilizan y los cambios generan temores.<\/p>\n\n\n\n Todo titular declara que quiere alcanzar los resultados que traer\u00edan los cambios. Sin embargo, muchas veces esa declaraci\u00f3n no pasa de una expresi\u00f3n de deseo. En alg\u00fan momento del proceso, el titular tendr\u00e1 que hacer grandes cambios y le caben las generales de la ley: tambi\u00e9n siente temor y resistencia, como el resto de la organizaci\u00f3n. Con una gran diferencia: al resto de la organizaci\u00f3n, en \u00faltima instancia, se la puede obligar. Al titular, no hay una autoridad superior que pueda hacerlo.<\/p>\n\n\n\n Interviene adem\u00e1s otro factor: \u00bfcu\u00e1n fortalecido tiene su ego? Aceptar el proceso de cambio implica:<\/p>\n\n\n\n Aceptar que debe aprender o reaprender acciones, herramientas, procedimientos y formas de ver y analizar el contexto.<\/p>\n\n\n\n Invertir esfuerzo personal, dinero y tiempo en ese aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n Tener la humildad necesaria para aprender.<\/p>\n\n\n\n Aceptar que algunas acciones que \u00e9l mismo dise\u00f1\u00f3 o implement\u00f3 no eran las correctas o, al menos, no eran lo suficientemente eficaces y eficientes.<\/p>\n\n\n\n Un ejemplo frecuente: tras un caso no exitoso, el titular advierte que necesita controlar tal situaci\u00f3n o contar con tal informaci\u00f3n y arma un procedimiento o una planilla nuevos. Se suman a los anteriores, hasta que nadie recuerda cu\u00e1ntos procedimientos y planillas hay fuera del sistema.<\/p>\n\n\n\n La mayor\u00eda dice estar dispuesta a transitar el aprendizaje, pero, en nuestra experiencia, en los hechos no lo hace o lo hace a medias. Los argumentos se repiten:<\/p>\n\n\n\n \u201cNo tengo tiempo.\u201d<\/p>\n\n\n\n \u201cNo puedo esperar a que se den resultados.\u201d<\/p>\n\n\n\n \u201cCuando resuelva tal situaci\u00f3n, voy a poder hacer tal proceso.\u201d<\/p>\n\n\n\n \u201cNo puedo hacer ahora la inversi\u00f3n de tiempo y de pasos que implica el proceso.\u201d<\/p>\n\n\n\n En los casos extremos se generan tantas cargas laborales que el trabajador no puede cumplir en tiempo y forma con todas las tareas, muchas de las cuales nadie tiene tiempo de mirar ni de analizar.<\/p>\n\n\n\n En esta oportunidad queremos contar un caso exactamente opuesto, y por eso creemos que vale la pena compartirlo.<\/p>\n\n\n\n Es una empresa familiar formada por un matrimonio y dos hijos j\u00f3venes, de entre 25 y 30 a\u00f1os, que no concluyeron sus estudios universitarios para dedicarse de lleno al trabajo. Es una decisi\u00f3n que no compartimos, pero que muestra que estaban dispuestos a transitar el proceso de aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n El padre hab\u00eda sufrido un episodio card\u00edaco y, aunque segu\u00eda presente en las empresas, los hijos empezaron a conducirlas, en especial el mayor, sin dejar de conversar y consultar las decisiones vitales con su padre y su hermano. La madre era responsable de la tesorer\u00eda, con movimientos econ\u00f3micos de importantes montos.<\/p>\n\n\n\n Una estaci\u00f3n de servicio oficial de una gran petrolera.<\/p>\n\n\n\n Una distribuidora de productos para el agro de esa misma petrolera (gasoil, lubricantes, agroqu\u00edmicos y fertilizantes).<\/p>\n\n\n\n Una empresa de camiones que traslada combustible desde las destiler\u00edas hacia estaciones de servicio, puertos u otras distribuidoras.<\/p>\n\n\n\n Un campo alquilado, donde se siembra soja u otro cereal.<\/p>\n\n\n\n Cuando empezamos a trabajar con ellos, todos se hac\u00edan cargo de todo. No hab\u00eda mandos medios desarrollados como tales, solo algunos responsables de turnos o de ciertas tareas. Tampoco hab\u00eda procedimientos, organigramas bien definidos ni roles con descripci\u00f3n de perfiles. Los sistemas inform\u00e1ticos estaban instalados, pero solo se usaban para un par de tareas y todo lo dem\u00e1s se hac\u00eda a mano, con planillas.<\/p>\n\n\n\n La administraci\u00f3n<\/strong> estaba a cargo del hijo menor, en coordinaci\u00f3n con empleados de las distintas empresas.<\/p>\n\n\n\n El hijo mayor<\/strong> se ocupaba de los desarrollos comerciales, que en la pr\u00e1ctica consist\u00edan en mantener el v\u00ednculo y los acuerdos con la petrolera: negociar para entrar en las licitaciones de zonas y resolver los eventos que se suceden (y seguir\u00e1n sucedi\u00e9ndose), como conflictos con algunos camiones, objetivos de venta no alcanzados en la distribuidora, discusiones por el ajuste de tarifas de transporte o situaciones m\u00e1s complejas. Una de ellas fue detectar que algunos choferes integraban, junto con gente interna de la petrolera, una asociaci\u00f3n il\u00edcita para sustraer combustible. Pod\u00edan llegar a obtener casi otro sueldo, y denunciarlo pod\u00eda tocar a alguien de la petrolera, sin saber de qu\u00e9 nivel ni hasta d\u00f3nde pod\u00eda salpicar. Estas situaciones ocupaban gran parte de su tiempo laboral.<\/p>\n\n\n\n El resto del tiempo lo dedicaba a gerenciar las unidades de negocio, siempre estando presente en cada una. Dos de ellas quedaban a entre 40 y 100 km de la base operativa (la estaci\u00f3n de servicio, con su playa y las oficinas de los camiones). Muy din\u00e1mico, recorr\u00eda cada sede y daba sus directivas en cada \u00e1rea.<\/p>\n\n\n\n El padre<\/strong> se ocupaba del mantenimiento de los camiones, la construcci\u00f3n de nuevas instalaciones para la distribuidora, la supervisi\u00f3n de la producci\u00f3n agropecuaria y los tr\u00e1mites bancarios, judiciales y de otro tipo que las unidades de negocio generaban continuamente.<\/p>\n\n\n\n Empezamos por indagar cuales ser\u00edan los resultados esperados, cuales ser\u00edan los objetivos a ir cumpliendo para alcanzar los resultados, armamos un PLAN DE NEGOCIO con todos paso a paso y fuimos emprendi\u00e9ndolo y llevando lo a cabo.<\/p>\n\n\n\n En cada acci\u00f3n que implant\u00e1bamos fuimos midiendo los resultados y corrigiendo los desv\u00edos entre los resultados esperados y los realmente obtendio, obviamente tuvimos que ir moviendo algunos plazos ya establecidos.<\/p>\n\n\n\n M\u00e1s all\u00e1 de la extensi\u00f3n en tiempo terminamos desarrollando sistemas y procesos que poara lo habitual y cotidiano funcionaban solo, dese ya con supervisi\u00f3n\/<\/p>\n\n\n\n Esto permiti\u00f3 a los 2 hijos a involucrarse a desarrollar nuevos negocios.<\/p>\n\n\n\n Detr\u00e1s de cada cambio que se sostiene hay un an\u00e1lisis con m\u00e9todo y un titular dispuesto a aprender. Desde la consultor\u00eda organizacional y el coaching ontol\u00f3gico acompa\u00f1amos a pymes y empresas familiares a identificar qu\u00e9 variables frenan sus resultados y a construir la estructura, los roles y los h\u00e1bitos para lograrlos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En nuestro equipo de consultor\u00eda organizacional nos hacemos una pregunta con frecuencia: \u00bfqu\u00e9 hace que en algunas empresas se logren grandes cambios en un tiempo muy acotado, mientras que en otras pasa el tiempo y los cambios llegan con cuentagotas? 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El caso contrario: una empresa familiar dispuesta a aprender<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Qui\u00e9nes conduc\u00edan la empresa<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Un grupo empresarial con cuatro unidades de negocio<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
El punto de partida: todos hac\u00edan de todo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\u00bfTu empresa quiere cambiar y no sabe por d\u00f3nde empezar?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n