Cambio organizacional en pymes: por qué algunas empresas cambian en semanas y otras tardan años

En nuestro equipo de consultoría organizacional nos hacemos una pregunta con frecuencia: ¿qué hace que en algunas empresas se logren grandes cambios en un tiempo muy acotado, mientras que en otras pasa el tiempo y los cambios llegan con cuentagotas?

Como en cualquier análisis, en lugar de empezar a tirar ideas e hipótesis, aplicamos una metodología.

Por qué analizar con método

Aplicar una metodología nos permite:

No ser reactivos y ser más reflexivos.

Lograr mayor profundidad en el análisis.

Aprovechar el aprendizaje de otras problemáticas.

Conocer realmente las fuentes que generan cada situación y, por lo tanto, intervenir sobre ellas con mayor precisión.

Incrementar las posibilidades de modificar situaciones.

Las variables que intervienen en un proceso de cambio

El primer paso de la metodología es identificar qué variables intervienen en el tema. En nuestro caso, en la dinámica de modificar situaciones cuyos resultados no nos satisfacen, estas son:

La cultura y los hábitos de la empresa.

La personalidad del titular o de los titulares.

Nuestra intervención y el vínculo que logramos armar con cada cliente.

Los recursos estructurales, humanos y económicos con los que se proponen realizar los cambios.

Otras variables particulares de cada organización.

Cómo pesa cada variable

Al analizarlas una por una, vemos que no todas pesan igual.

Cultura y hábitos. Modificarlos suele ser muy difícil: los hábitos tranquilizan y los cambios generan temores.

El titular: entre el deseo y los hechos

Todo titular declara que quiere alcanzar los resultados que traerían los cambios. Sin embargo, muchas veces esa declaración no pasa de una expresión de deseo. En algún momento del proceso, el titular tendrá que hacer grandes cambios y le caben las generales de la ley: también siente temor y resistencia, como el resto de la organización. Con una gran diferencia: al resto de la organización, en última instancia, se la puede obligar. Al titular, no hay una autoridad superior que pueda hacerlo.

Interviene además otro factor: ¿cuán fortalecido tiene su ego? Aceptar el proceso de cambio implica:

Aceptar que debe aprender o reaprender acciones, herramientas, procedimientos y formas de ver y analizar el contexto.

Invertir esfuerzo personal, dinero y tiempo en ese aprendizaje.

Tener la humildad necesaria para aprender.

Aceptar que algunas acciones que él mismo diseñó o implementó no eran las correctas o, al menos, no eran lo suficientemente eficaces y eficientes.

Un ejemplo frecuente: tras un caso no exitoso, el titular advierte que necesita controlar tal situación o contar con tal información y arma un procedimiento o una planilla nuevos. Se suman a los anteriores, hasta que nadie recuerda cuántos procedimientos y planillas hay fuera del sistema.

La mayoría dice estar dispuesta a transitar el aprendizaje, pero, en nuestra experiencia, en los hechos no lo hace o lo hace a medias. Los argumentos se repiten:

“No tengo tiempo.”

“No puedo esperar a que se den resultados.”

“Cuando resuelva tal situación, voy a poder hacer tal proceso.”

“No puedo hacer ahora la inversión de tiempo y de pasos que implica el proceso.”

En los casos extremos se generan tantas cargas laborales que el trabajador no puede cumplir en tiempo y forma con todas las tareas, muchas de las cuales nadie tiene tiempo de mirar ni de analizar.

El caso contrario: una empresa familiar dispuesta a aprender

En esta oportunidad queremos contar un caso exactamente opuesto, y por eso creemos que vale la pena compartirlo.

Quiénes conducían la empresa

Es una empresa familiar formada por un matrimonio y dos hijos jóvenes, de entre 25 y 30 años, que no concluyeron sus estudios universitarios para dedicarse de lleno al trabajo. Es una decisión que no compartimos, pero que muestra que estaban dispuestos a transitar el proceso de aprendizaje.

El padre había sufrido un episodio cardíaco y, aunque seguía presente en las empresas, los hijos empezaron a conducirlas, en especial el mayor, sin dejar de conversar y consultar las decisiones vitales con su padre y su hermano. La madre era responsable de la tesorería, con movimientos económicos de importantes montos.

Un grupo empresarial con cuatro unidades de negocio

Una estación de servicio oficial de una gran petrolera.

Una distribuidora de productos para el agro de esa misma petrolera (gasoil, lubricantes, agroquímicos y fertilizantes).

Una empresa de camiones que traslada combustible desde las destilerías hacia estaciones de servicio, puertos u otras distribuidoras.

Un campo alquilado, donde se siembra soja u otro cereal.

El punto de partida: todos hacían de todo

Cuando empezamos a trabajar con ellos, todos se hacían cargo de todo. No había mandos medios desarrollados como tales, solo algunos responsables de turnos o de ciertas tareas. Tampoco había procedimientos, organigramas bien definidos ni roles con descripción de perfiles. Los sistemas informáticos estaban instalados, pero solo se usaban para un par de tareas y todo lo demás se hacía a mano, con planillas.

La administración estaba a cargo del hijo menor, en coordinación con empleados de las distintas empresas.

El hijo mayor se ocupaba de los desarrollos comerciales, que en la práctica consistían en mantener el vínculo y los acuerdos con la petrolera: negociar para entrar en las licitaciones de zonas y resolver los eventos que se suceden (y seguirán sucediéndose), como conflictos con algunos camiones, objetivos de venta no alcanzados en la distribuidora, discusiones por el ajuste de tarifas de transporte o situaciones más complejas. Una de ellas fue detectar que algunos choferes integraban, junto con gente interna de la petrolera, una asociación ilícita para sustraer combustible. Podían llegar a obtener casi otro sueldo, y denunciarlo podía tocar a alguien de la petrolera, sin saber de qué nivel ni hasta dónde podía salpicar. Estas situaciones ocupaban gran parte de su tiempo laboral.

El resto del tiempo lo dedicaba a gerenciar las unidades de negocio, siempre estando presente en cada una. Dos de ellas quedaban a entre 40 y 100 km de la base operativa (la estación de servicio, con su playa y las oficinas de los camiones). Muy dinámico, recorría cada sede y daba sus directivas en cada área.

El padre se ocupaba del mantenimiento de los camiones, la construcción de nuevas instalaciones para la distribuidora, la supervisión de la producción agropecuaria y los trámites bancarios, judiciales y de otro tipo que las unidades de negocio generaban continuamente.

Empezamos por indagar cuales serían los resultados esperados, cuales serían los objetivos a ir cumpliendo para alcanzar los resultados, armamos un PLAN DE NEGOCIO con todos paso a paso y fuimos emprendiéndolo y llevando lo a cabo.

En cada acción que implantábamos fuimos midiendo los resultados y corrigiendo los desvíos entre los resultados esperados y los realmente obtendio, obviamente tuvimos que ir moviendo algunos plazos ya establecidos.

Más allá de la extensión en tiempo terminamos desarrollando sistemas y procesos que poara lo habitual y cotidiano funcionaban solo, dese ya con supervisión/

Esto permitió a los 2 hijos a involucrarse a desarrollar nuevos negocios.

¿Tu empresa quiere cambiar y no sabe por dónde empezar?

Detrás de cada cambio que se sostiene hay un análisis con método y un titular dispuesto a aprender. Desde la consultoría organizacional y el coaching ontológico acompañamos a pymes y empresas familiares a identificar qué variables frenan sus resultados y a construir la estructura, los roles y los hábitos para lograrlos.