El manejo de los tiempos: por qué tu PyME trabaja mucho y aprende poco

El titular PyME aprende de sus errores, no cabe dudas: por esa lógica es que su empresa subsiste. Traducido: si supo sobrellevar el error y seguir adelante, es probable que, si la fuente que generó ese error volviera a aparecer, el titular supiera cómo sortearla.

Un ejemplo de esta hipótesis es la diferencia que hay entre un titular PyME que conoció muchos periodos de inflación e incluso hiperinflación, y otros más jóvenes que recién conocieron la inflación en 2010 y años subsiguientes, sin antecedentes de procesos inflacionarios.

Hago aquí una distinción entre dos fenómenos que suelen confundirse:

Proceso inflacionario: largos periodos de tiempo con inflación mensual sostenida.

Crisis: cambio abrupto de las variables en un periodo muy corto. Por ejemplo, la crisis de diciembre del 2012 a abril del 2013.

Ejemplos de inflación como proceso: los permanentes cambios de precios desde 2009 en adelante. En mi caso, conocí la inflación cuando me inicié en mi vida laboral en la década del 70, donde la inflación era de dos dígitos todos los meses. Debido a ello, el principal argumento de venta era: “mañana cambia la lista, aprovechá y comprá hoy”. Inclusive existieron normativas contables que intentaban morigerar algunas de las tantas distorsiones que generaba tal magnitud de inflación, como la valuación de inventarios o los ajustes por inflación para la elaboración de estados contables.

Volviendo al tema principal: el manejo de los tiempos del ejecutivo PyME

En general, muchos titulares no tienen una planificación minuciosa de sus tareas. Algunos ni siquiera llevan una agenda, o la usan solo para hechos aislados, muchas veces para agendar eventos puntuales.

Algunos tienen listados de tareas a realizar. Otros simplemente llegan a su escritorio y ven qué temas les van cayendo.

Los titulares de rubros temporales —como los textiles, los de temporadas escolares o veraniegas, los de fechas fijas como fin de año, o los del rubro turismo con sus feriados— suelen tener una planificación a corto plazo, impuesta por esos eventos. La experiencia del equipo de la consultora es que, incluso en esos rubros, la planificación del trabajo a mediano y largo plazo no es frecuente entre los titulares PyME.

Un presente saturado, sin aprendizaje

Lo concreto es que trabajan muchas horas todos los días, resolviendo múltiples situaciones de todo tipo, pero sin un claro plan de trabajo. Las pequeñas tareas tienen casi la misma prioridad que las importantes.

Así viven el presente: con gran carga de trabajo, presión y cansancio, manejando y definiendo muchas situaciones al mismo tiempo, sin poder concentrarse en fondo en cada una de ellas. Y si bien las terminan resolviendo, el nivel de aprendizaje es muy bajo, porque el esfuerzo está fijado en solucionar o accionar, no en preguntarse cómo automatizar o perfeccionar la tarea para hacerla de forma más eficiente la próxima vez.

El costo de no reflexionar

Es realmente escaso el tiempo que se dedica a reflexionar sobre cómo perfeccionar la organización para que sea más eficiente.

En la mayoría de los casos conocidos de empresas con las que intervino la consultora, la reflexión sobre cómo hacer más eficiente una tarea o proceso se limitó a crear una planilla nueva o delegar una tarea, sin siquiera revisar la carga de trabajo de la persona a la que se le asignaba. Y así, al analizar un puesto de trabajo, encontramos personas con una gran cantidad de tareas, muchas de ellas no relacionadas entre sí, o que llevaban consigo numerosas planillas manuales o informáticas, muchas de las cuales ni siquiera eran requeridas: nadie más en la organización usaba la información que generaban.

Y muchas veces ni siquiera se registra la cantidad de planillas de seguimiento y control que se realizan en las distintas áreas.

Pasado, presente y futuro: los tres tiempos desconectados

En base a esta experiencia, sostengo que los hechos y eventos del pasado generan un bajo nivel de aprendizaje en el dominio de hacer más eficiente la organización.

Resumiendo: las tareas del presente no generan una mejora sustancial basada en el aprendizaje sobre los hechos del pasado. Y como esas tareas no están mayoritariamente encuadradas en un proyecto integral y único sobre el camino que quiere recorrer la empresa, tampoco están fuertemente enganchadas con el futuro.

Es decir: los tres tiempos —pasado, presente y futuro— no están encadenados al plano de la eficiencia de la organización.

Esto no quiere decir que no se realicen las tareas o que no se alcancen los resultados. Quiere decir que hacerlas y alcanzarlos podría requerir un menor nivel de esfuerzo de los recursos humanos (incluido el titular) y de los recursos económicos. Y estos últimos casi nunca se contabilizan, porque no son identificables: son los famosos gastos invisibles, que en algunos casos superan a los gastos identificables.

¿Cuántos gastos invisibles tiene tu organización?