Trabas personales en las pymes: cuando el mayor obstáculo está en la forma de pensar del dueño

Mismo mercado, mismo equipo, mismas quejas… y los mismos resultados de siempre. En nuestra experiencia en consultoría organizacional, gran parte de los obstáculos para resolver una situación o alcanzar un resultado distinto los generan los propios empresarios. Nacen de la manera en que el titular de una pyme observa y analiza el mundo.

Esto nos pasa a todos los seres humanos. Lo que cambia es el grado de inquietud por resolver el conflicto o la insatisfacción. A veces, replantearse la propia forma de pensar parece más riesgoso que el riesgo empresarial. Por eso, cuando las cosas no salen como se esperaba, se insiste en resguardar los modelos mentales y se hacen pequeños ajustes que dan resultados insuficientes, en lugar de encarar cambios de fondo. Estos casos reales lo muestran.

Empresas familiares y resistencia al cambio: el caso de una textil

Un negocio exitoso con un compromiso desparejo

Una empresa textil de indumentaria femenina, iniciada por el padre, que con el tiempo sumó a sus tres hijos. Mientras el mercado fue demandante y la competencia acotada, prosperó y desarrolló una estructura semi industrial muy superior a la habitual del rubro: en vez de limitarse al corte y tercerizar el resto (confección, estampado, tintorería, bordado), construyó una planta de tres pisos con más procesos internos.

Los hijos se incorporaron de manera desarticulada: cada uno tomaba lo que le resultaba cómodo y, muchas veces, anteponía otras actividades. El compromiso del padre era total; el de los hijos, puntual. Él lo aceptaba para mantener a la familia unida en el trabajo, mientras el mercado cambiaba y nadie lo advertía. Los roces entre hermanos llegaron a la agresión verbal y uno de ellos se alejó. La hija, ocupada con su familia numerosa, concurría poco y sus tareas se hacían tarde o mal, lo que demoraba la producción.

Muy por debajo del punto de equilibrio

La empresa vendía cada vez menos y se limitaba a quejarse del mercado. Cuando nos convocaron para construir una organización eficiente, encontramos algo más llamativo: estaban muy por debajo del punto de equilibrio (el nivel de ventas en el que la empresa no gana ni pierde). Ese punto estaba entre 65.000 y 75.000 prendas por temporada y vendían 25.000. Si no habían quebrado era porque el padre cubría los agujeros económicos.

La intervención: de 25.000 a 50.000 prendas

En la primera temporada desarmamos el conflicto entre los hermanos. Uno se retiró para iniciar su propio emprendimiento y preservar el vínculo familiar, un gesto generoso, y era el de más empuje. El padre y, en especial, su esposa no podían aceptar el alejamiento de otro hijo (en realidad, de la hija), por lo que decidieron prescindir de sus funciones, aunque ella conservó su rol y un sueldo importante. Trabajamos entonces con el padre y con un hijo con formación universitaria en administración de empresas.

Fijamos para el verano un objetivo de 65.000 prendas, el piso del punto de equilibrio. Pese a fundamentar las nuevas acciones, había enorme resistencia: volvían una y otra vez a lo que no funcionaba. Una de esas acciones causaba el mayor atraso de producción. Históricamente, el rubro hacía un corte pequeño, lo ofrecía, detectaba los productos más vendibles y repetía los cortes según las ventas. Hoy, con temporadas más cortas y una oferta amplísima, no entregar en término puede afectar a gran parte de los pedidos, con el costo de un cliente enojado. Además, al repetir cortes suele faltar la misma tela o los talleres externos ya están ocupados.

Propusimos hacer un corte de todos los productos que alcanzara entre el 75 % y el 80 % del objetivo, y reservar el 20 % o 25 % restante para los más demandados. Trabajamos con los vendedores para lograr una venta pareja y armamos la planificación de producción. En el plan, todo encastraba.

Pero el padre aceptaba nuestra intervención y seguía con su modelo, repitiendo la metodología anterior por decisión unilateral. Al hijo que se quedó le resultaba cómodo que el padre se hiciera cargo de todo y quejarse después con nosotros, sin comprometerse con el cambio organizacional. Aun así, gracias a esas quejas pudimos intervenir durante el proceso y se vendieron 50.000 prendas: no alcanzaba para cubrir los gastos, pero duplicaba la temporada anterior.

Mostrar mejores resultados no alcanzó

Al planificar el invierno, reaparecieron las mismas ideas de producción, aunque habíamos demostrado que producir cortes mayores era posible y reducía los costos de corte (tiempo), de logística (volumen de traslado) y de comercialización (mejor entrega al cliente). Mostrar mejores resultados no bastó para cambiar un modelo mental.

Definir el rol y sus funciones: dar una directiva no alcanza

Es habitual que un titular pyme se queje del desempeño de un colaborador. Espera que dar una directiva o definir cómo hacer la tarea sea suficiente. Cuando no lo es, llegan el enojo y, más de una vez, la denigración de la persona. Otros la mandan a un curso y esperan que vuelva con toda la eficiencia que pretenden.

Una metalúrgica y el puesto para “alguien de confianza”

Una empresa metalúrgica que desarrolla equipos hidráulicos y procesos de automatización tenía la administración a cargo de una sola empleada. Su titular no es profesional, pero su idoneidad lo convierte en un experto. En una reunión con clientes y empresas competidoras, donde cada una debía explicar cómo resolvería un problema, él expuso la causa y una solución sencilla con más claridad que los dos ingenieros presentes, y le dieron el trabajo. Nuestro único aporte fue el diseño conversacional de esa reunión: cómo exponer, manejar el tiempo y usar los actos lingüísticos de ofrecimiento y pedido.

Apenas comenzado el trabajo, la empleada administrativa renunció por una mejor oportunidad. La esposa del titular opinó que el puesto debía cubrirlo el hijo menor, porque en ese lugar se manejan valores y números y hace falta alguien de confianza. Coincidíamos en que en todo puesto debe existir cierto grado de confianza, o sería imposible armar una organización. Nos oponíamos por otros motivos: el hijo no tenía formación para el puesto y presuponíamos que ejercería su vínculo de hijo sin la eficiencia requerida.

Lamentablemente, teníamos razón. Hacía lo estrictamente necesario. Se compró un software de administración que se usa solo para lo básico: no hay plan de cuentas ni centros de costos ni informes, solo se factura y se lleva la cuenta corriente. El padre no quería o no podía exigirle, y no ponía límite ni a las llegadas tarde, con el mal ejemplo para el resto. Terminó buscándose una empleada con las competencias necesarias, y la empresa perdió dos años en lograr una administración que generara información para decidir.

Una textil infantil: presión sin conducción

Una empresa textil de indumentaria para niños, con local propio y fábrica que también vende a otros comercios, hoy tiene casi 50 personas. Nació en la crisis de 2001-2002, cuando el titular no lograba abastecerse y decidió fabricar su propia línea. Allí también renunció la empleada administrativa y la reemplazó una joven de 21 años, de confianza, a quien se le dio una explicación somera de sus funciones y se la dejó hacer.

El titular tiene poca paciencia para conducir: da directivas y salta a otro tema. Esto exige gente autogestiva, algo muy bueno, pero deja poca conducción. La empleada trabajaba con compromiso, aunque la cobranza no siempre daba lo esperado. Él la presionaba sin darle acompañamiento y ella con frecuencia terminaba llorando. Al involucrarnos, descubrimos que:

1. El atraso no era tan grande como decía el titular: su reclamo respondía a la necesidad de contar con recursos para iniciar la temporada siguiente.
2. Según cuándo se analizara el listado, la deuda correspondía a vendedores, a quienes ella no debía reclamar, o a clientes directos de fábrica.
3. Cinco o seis clientes concentraban la mayor parte de la deuda y habían hecho acuerdos con el titular. Él lo negaba y no asumía llamarlos para aclarar la situación.
4. Como suele pasar, ponía el dedo en el lugar justo: preguntaba por un deudor que ella no había trabajado, casi siempre de monto bajo. Alcanzaba para enojarse y presionarla de nuevo, sin darle ninguna herramienta.

Confianza o competencia: ¿ponemos buenos jugadores en el equipo?

Cuando se toma personal solo por su confianza, se dice que entonces podría cubrir el puesto la madre o el padre de uno. Sin embargo, si a esos mismos titulares se les pide armar un equipo de fútbol para un campeonato, no miran tanto si son de confianza sino si son buenos. ¿Cómo podríamos obtener buenos resultados si no ponemos buenos jugadores en nuestro equipo de trabajo?

Y una vez incorporados, casi no hay entrenamiento: cada uno se entrena mientras juega. Tampoco es común un mando medio o un titular que observe y proponga mejoras, como hacen el DT o el coach en el deporte. Si esas funciones mejoran el rendimiento de los deportistas y se usan en las empresas medianas y grandes, ¿por qué son tan poco frecuentes en las pymes? Las respuestas suelen ir por el mismo lado:

• No tenemos tiempo para capacitarnos.
• Alguna vez mandé a capacitar a alguien y no sirvió de nada.
• Lo mandé a capacitar y al poco tiempo se fue.
• El nivel de gente que tomamos no puede ser capacitado.
• Lo mando a formarse y no tengo quién lo reemplace ese día.
• Entonces preguntamos si a quien capacitó le dio lugar para implementar lo aprendido, si cree que formar a una o dos personas alguna vez alcanza para mejorar, y si le dio algún reconocimiento (no necesariamente económico) para que se sienta más integrado.

Y no es cuestión de retribución, siempre que esté dentro de la media del mercado. Conocemos empresas que pagan por encima y no tienen un buen equipo y, en menor medida, empresas en la media o levemente por debajo que sí lo lograron.

Cómo armó su equipo de trabajo una ferretería industrial

Está conducida por un ingeniero que, en la crisis de 2001, se fundió y tuvo que empezar de nuevo. Trabajaba con tres de sus cuatro hijos. Uno, por desavenencias con el padre, planteó su independencia, y el padre dejó escrito en una especie de protocolo familiar que el que se va no vuelve. Ayudó a su hijo en el nuevo emprendimiento, pero este no regresó. Para no quedar atado al negocio, sabía que necesitaba un equipo eficiente y tomó varias acciones:

• Conformó un directorio con sus dos hijos y su esposa, más un colaborador invitado según el tema. Se reúne el primer y el tercer miércoles de cada mes, al mediodía.
• Se tomó todo el tiempo necesario para cubrir cada puesto. Mejoró las entrevistas, todos los candidatos pasaban por un psicotécnico externo y él llamaba personalmente a las referencias.
• Amplió los canales de búsqueda con nuestra consultora de RRHH, a valores adecuados a una pyme.
  
  Alguien puede pensar que con tanta exigencia y una retribución en la media o levemente por debajo ningún candidato sería posible. No fue así: quizás cueste más encontrar a la persona, pero se encuentra.

Perfil de puesto: la herramienta que casi nadie usa al seleccionar personal

Como consultora de RRHH aportamos una regla: ninguna búsqueda sin describir antes el perfil del puesto. Es una tarea sencilla y muy útil, aunque casi no se usa, y su primer beneficio es clarificar qué estamos buscando. Casi todos afirman tenerlo claro, pero al completar la plantilla del perfil empiezan a surgir las dudas.

Primera parte: responsabilidad, funciones, competencias y talentos

Responsabilidad. Es el para qué tomamos a la persona, por lo cual recibirá una contraprestación económica: el valor que esperamos que agregue. No buscamos un encargado de depósito para que acomode y dé de baja la mercadería, sino uno que agilice la entrada y salida y evite faltantes o sobrantes. Tampoco una empleada administrativa solo para facturar y reclamar cobranzas, sino una que genere información fidedigna para decidir; ni un vendedor solo de mostrador, sino uno que interprete y satisfaga a los clientes.

Funciones. Suele describirse el perfil solo por las funciones: las tareas para cumplir con las responsabilidades. Por ejemplo, un encargado de depósito debe ingresar y acomodar mercadería, preparar pedidos, sacar faltantes e informar mercadería rota; un vendedor de mostrador, dar la bienvenida, indagar el pedido, ofrecer la mejor alternativa, armar el presupuesto y pedir la satisfacción del cliente. La responsabilidad es una declaración actitudinal; las funciones son verbos en infinitivo, acciones a llevar a cabo.

Competencias y talentos. Las competencias son los conocimientos necesarios para el rol; los talentos, las habilidades. Ejemplo: competencia, conocimientos de conducción; talento, lograr que el personal ponga su mejor esfuerzo. Esta parte cierra con el input (qué documentos o información entran al puesto) y el output (cuáles deben salir).

Segunda parte: los datos duros

Una descripción más formal: dependencia, personas a cargo, horario, lugar de trabajo y retribución.

Tercera parte: la evaluación de desempeño

Es la herramienta que ayuda a crecer a la persona: define la metodología, cada cuánto se evalúa y qué se evalúa, para que sepa qué hace bien y qué debe mejorar. La evaluación es una tarea indelegable del conductor o titular pyme.

Los recursos humanos se trabajan los 365 días del año

Una vez incorporado el colaborador, el titular de la ferretería tenía claro que los RRHH se trabajan todos los días, en forma permanente. Además, la empresa financió cursos de formación para algunos colaboradores. El conjunto de acciones generó un mejor equipo, que fue dando sus frutos, y no necesariamente con mayores costos.

Entre las más de 200 empresas que pasaron por nuestra consultora, la gran diferencia está entre las que buscan formar un equipo y actúan en ese sentido, y las que solo lo declaran (todos quisieran ser un equipo) pero no accionan.

Si las empresas grandes y muchas organizaciones no lucrativas trabajan tanto sobre los recursos humanos, es porque saben que generan resultados mayores al costo. Que estas acciones sean solo para grandes organizaciones es un paradigma: no todas las dinámicas sirven para todas las empresas, pero hay una adecuada para la forma y el presupuesto de cada una, y la oferta de profesionales independientes y consultoras es lo bastante amplia para encontrar un valor a su medida.

En los casos mencionados, trabajamos los fundamentos de los titulares por lo cual no había otra forma de realzar las tareas que no sea la que ellos veían.

Con mucho cuidado fuimos mostrando las fuentes que generan las “RESISTENCIAS AL CAMBIO’

Lo concreto que en muy poco tiempo se fueron abriendo nuevas posibilidades para realizar las tareas cuyos resultados no fueran los esperados.

¿Tu pyme repite los mismos resultados?

Detrás de muchos problemas de gestión hay una forma de observar la situación que puede cambiar. Desde la consultoría organizacional y el coaching ontológico acompañamos a titulares y equipos de pymes a revisar sus modelos mentales, definir roles, seleccionar personal y construir equipos de trabajo que sostienen los resultados.